Перейти в начало сайта Перейти в начало сайта
Электронная библиотека «Наука и техника»
n-t.ru: Наука и техника
Начало сайта / Раритетные издания / Законы Паркинсона
Начало сайта / Раритетные издания / Законы Паркинсона

Научные статьи

Физика звёзд

Физика микромира

Журналы

Природа

Наука и жизнь

Природа и люди

Техника – молодёжи

Нобелевские лауреаты

Премия по физике

Премия по химии

Премия по литературе

Премия по медицине

Премия по экономике

Премия мира

Книги

Биологически активные

Как люди научились летать

Крушение парадоксов

Пионеры атомного века

Смотри в корень!

Химия вокруг нас

Издания НиТ

Батарейки и аккумуляторы

Охранные системы

Источники энергии

Свет и тепло

Научно-популярные статьи

Наука сегодня

Научные гипотезы

Теория относительности

История науки

Научные развлечения

Техника сегодня

История техники

Измерения в технике

Источники энергии

Наука и религия

Мир, в котором мы живём

Лит. творчество ученых

Человек и общество

Образование

Разное

Законы Паркинсона

Сирил Н. Паркинсон

Мерзкий запрещала

Целый ряд основных моментов управления в общественной и в деловой жизни впервые определил доктор П.Г. Вудхауз, но сейчас они так вросли в современное мышление, что об их происхождении мало кто помнит. Едва ли в чьей-то памяти живы времена, когда Разрешалы и Головой-Кивалы ставились в учебных пособиях на одну доску, но редко кто воздает должное мыслителю, который первым провел разграничительную линию между ними. Те немногие, кто помнит великолепную первую работу Вудхауза (зачитанную членам Королевского общества в 1929 году), сожалеют вот по какому поводу: внимание автора так и не привлекли противоположные подвиды – Запрещали и Головой-Качалы. В своих исследованиях он не добрался до них, в частности, вот по какой причине: Разрешали работают внутри организации, а Запрещали более заметны в сфере ее внешних сношений. Возможно, вводить разграничения там, где ничего не увидел сам Вудхауз, – это попахивает чрезмерной самоуверенностью, но хотя бы для удобства стоит дать некоторую классификацию и определения, даже если мы согласимся (а это неизбежно), что данный вариант не окончательный. Последние исследования показали, что в административных органах, государственных или промышленных, есть два вертикальных канала. Через один решения, принятые на самом верху, фильтруются вниз к основанию пирамиды. По другому заявления, предложения и прошения пробиваются от основания к вершине. На бумаге эти каналы выглядят по-иному, но исследования показали, что цепочка приказов – сверху вниз – тянется от Шефа через Всезнайку к Разрешалам (старшим и младшим) и, наконец, к Головой-Кивалам. А вот с предложениями, исходящими снизу, теоретически имеют дело Головой-Качалы, Запрещалы (старшие и младшие). Незнайки и в конце концов Шеф. Против этой теории есть два возражения: во-первых, она не всегда подтверждается нашим опытом. Во-вторых, не объясняет, каким образом некоторые идеи до Шефа все-таки доходят. На самом же деле канал, по которому идут предложения, редко бывает целиком отрицательным. На разных уровнях мы находим два чередующихся типа. Миляга-Одобряла чередуется с Мерзким Запрещалой. Очевидно также, что Головой-Кивалы перемешаны с Головой-Качалами.

У человека извне, принесшего на продажу свою идею, отчаяние чередуется с надеждой; лучше всего описать происходящее с ним в форме повествования. Для начала представим себе крупную контору или министерство. Под мышкой левой руки у просителя зажат план, схема, проект либо просто блестящая идея. Его, дрожащего мелкой дрожью, приглашают в кабинет мистера Руббах А. Паррена, который носит твидовый костюм и шикарный галстук.

– Входите, мистер Влипли. Присаживайтесь. Вы курите? Сейчас я пошлю за вашим делом. Валери, будьте любезны, принесите мне папку с планом мистера Влипли. Я читал его вчера... Вот и он! Спасибо, Моника; вы сегодня прямо картинка – кто-то пригласил на обед? Ладно, часиков до трех можете гулять... Итак, вот и ваша папочка. Я внимательно ее изучил, и у меня нет никаких возражений. Я бы даже сказал, что ваш план весьма оригинален. Вас следует поздравить – вы так изящно преодолели главную техническую закавыку. Тут комар носа не подточит, и подано все грамотно. Так что я обеими руками «за».

– Значит, даем делу ход? – едва веря своим ушам, спрашивает мистер Влипли.

– Конечно!

– Что, прямо сейчас?

– Зачем откладывать в долгий ящик? Разве что выполним маленькую формальность. Надо получить визу Шефа. Тут я никаких трудностей не предвижу.

– А вашего одобрения недостаточно?

– Ну, не совсем. Но я передам свое мнение заму помощника директора. Если он одобрит, дальше и ходить не надо; а он, я полагаю, одобрит.

– Я вам страшно признателен.

– Ну что вы. Наша задача – служить обществу, я всегда это говорю; а создавать препятствия ради препятствий – это никуда не годится. Помогать по мере сил – для этого мы здесь и сидим. Такая у нас работа... Вот, на сопроводиловке я пишу мои самые теплые рекомендации. Ставим подпись – и порядок. Мы это дело даже ускорим. Валери, душечка, где у нас красная папка СРОЧНО? Спасибо. Проследите, чтобы это дело без проволочек попало к заму помощника. Подъезжайте завтра в это время, мистер Влипли, а с послезавтра можно брать быка за рога. Если какие трудности, звоните прямо мне, по внутреннему – 374. Рад был познакомиться, мистер Влипли. До скорой встречи, желаю успеха. Ни о чем не беспокойтесь.

На следующий день Влипли сообщают, что зампомощника директора примет его в 12:30. Проторчав больше часа у дверей кабинета, в 13:45 он попадает в маленькую голую комнату, которую занимает мистер Удавилл; его особые приметы – глубокий траур, очки без оправы, бегающие глазки.

– А-а, мистер Влипли, я тут познакомился с вашим планом...

– Надеюсь, из моей памятной записки все понятно. Если надо объяснить подробнее, я готов.

– Нет, этого не требуется. Суть предложения ясна. Беда в том (мисс Шмоткинс, прикройте, пожалуйста, окно. Жуткий сквозняк!) – о чем я говорил? Ах, да. Беда в том, что ваш план непрактичен, неприемлем и, вполне возможно, противозаконен. Так что мое мнение – не может быть и речи.

– Но почему?

– Категорически исключено. Я думал, это поймет даже Руббах А. Паррен. Хотя бы из-за финансовых соображений.

– Но ведь...

– Исключено, мистер Вопли. Возражения против вашего плана столь же многочисленны, сколь и непреодолимы (мисс Шмоткинс, подоткните окно бумагой – все равно сквозит). Нет, мистер Вопли, дело гиблое.

– А вы уверены, что смотрите нужную папку? Моя фамилия не Вопли, а Влипли.

– Неужто вы считаете, что в таком деле я могу перепутать папку?

– Фамилию-то перепутали.

– И что из этого следует: что все мы здесь разгильдяи и бездельники?

– Я этого не говорил.

– А по-моему, говорили.

– Вы просто настроены против меня, а раз так, лучше передать дело вышестоящему начальству.

– Именно это я и сделаю. А пока попрошу вас выйти из кабинета, не то мне придется вызвать полицию. Спокойно, спокойно! Ваша заявка отклонена. Это окончательно, и никакая ругань вам не поможет. Желаю здравствовать, сэр.

Через десять дней мистер Влипли, сильно нервничая, бочком входит в кабинет помощника директора – что-то будет? Но тревожится он напрасно, ибо мистер Добридж – человек обаятельный и явно готовый помочь.

– У меня здесь сопроводиловка от Удавилла, но не будем принимать ее слишком всерьез. Вы ведь были у него перед самым обедом? Работник исключительно добросовестный, но где-то после полудня в нем просыпается брюзга. Что касается вашего плана, я не вижу реальных возражений. В принципе его следует принять. С удовольствием сделал бы это собственной властью. Но поскольку Удавилл полез в бутылку, придется переправить ваше дело заместителю директора. Я порекомендую ему дать вашему плану зеленую улицу в кратчайший срок.

Еще неделю спустя мистер Влипли уверенной походкой входит в кабинет заместителя директора и видит перед собой высокого, худого и изможденного человека, уныло глядящего в какое-то беспросветное будущее. Это мистер Стоппер. Он держит в руке многострадальную папку и вялым жестом приглашает посетителя сесть. Минуту или две стоит полная тишина, после чего мистер Стоппер со вздохом говорит: «Нет». Еще через минуту доносится его бормотанье: «Ничего не выйдет...» Наконец он спрашивает:

– А вы учли все трудности? Финансовые? Политические? Экономические? Прикинули, какова будет реакция за границей? Подумали о возможных последствиях для ООН? Извините, мистер Влипли, но у меня нет выбора. Буду откровенным – вы предлагаете невозможное.

В конце концов и он переправит дело вышестоящему начальству. Неважно, где папка логически завершит свой трудный путь. Уже ясно, что Миляга-Одобряла идет бок о бок с Мерзким Запрещалой. Значит, окончательное решение зависит от числа уровней в организации или (если точнее) от относительной высоты уровня, на котором принимается решение.

На основании вышеизложенного можно определить некоторые принципы, которые следует иметь в виду всевозможным просителям. Прежде всего это настойчивость и упорство. Если проситель отступится, поговорив с Удавиллом или Стоппером, он даже не познакомится с мистером Добриджем, не поговорит с начальником Стоппера, мистером Старрикааном. Таким образом, лучшая политика – добиваться своего, пока не наткнешься на Милягу-Одобрялу.

С этим же мы часто сталкиваемся и в магазинах. Продавщица без раздумий отвечает: «Нет, крема для бритья «Сопвит» у нас нет. Это товар неходовой». Опытный покупатель сразу понимает – продавщице просто лень пойти в подсобку и посмотреть, есть крем или нет. И решает подождать. Он устраивается на табурете, всем своим видом показывая, что терпение его безгранично. Через десять минут продавщице это зрелище надоедает, она уходит и приносит «Сопвит», бормоча под нос, что нашла последний тюбик. На самом деле ей пришлось открыть новую партию этого товара, но это ее личные трудности. Настойчивость привела к успеху – вот главное. В приведенном примере руководители всякий раз автомагом отсылали просителя к вышестоящему начальству. Но в реальной жизни автоматика срабатывает не всегда. Значит, надо терпеливо ждать, и в конце концов у начальника не останется другого выхода. Ничего говорить не надо. Просто сидите и смотрите на облеченного властью, пока он с отчаяния не возьмется за ручку. Выработавшаяся за долгие годы привычка вынудит его переложить ваше дело на чьи-то плечи. Это пусть маленький, но успех, потому что другой начальник едва ли будет настроен еще более отрицательно, а то и просто примет вашу сторону.

Второе правило – если нашли Милягу-Одобрялу, постарайтесь его дожать. Ваша задача – выбить решение на этом уровне, избежать отсылки наверх. Из опыта вы знаете, что начальник Миляги-Одобрялы – почти всегда Мерзкий Запрещала. Значит, надо убедить Милягу-Одобрялу, что решить ваш вопрос может именно он. План действий: вы выражаете сожаление, что по такому пустяку приходится беспокоить такое высокое начальство.

– Мне, право, неловко, – повторяете вы, – отрывать у вас время. Дело-то у меня пустяковое. Приятно, конечно, что мной занимается такой ответственный работник. А то ведь руки опускаются, мелким чиновникам разве что-нибудь докажешь? Да они ничего и не решают. А вообще моя проблема – это не ваш уровень.

Окутанный теплом вашего восхищения, Миляга-Одобряла, вполне возможно, тут же на месте все вам и подпишет, росчерком пера подложив своему начальству большую свинью; именно это вам и требуется.

Третье правило – не тратьте время на Мерзкого Запрещалу, если вы его раскусили. Полагать, что весомые доводы помогут уговорить Мерзкого Запрещалу и в конце концов выбить из него «да», – распространенная ошибка. Нужно понять природу Мерзкого Запрещалы. Его автоматическое «нет» не объясняется каким-то рациональным неприятием вашего плана как такового. Он говорит «нет», потому что уяснил для себя: ему так проще, потому что он говорит «нет» всегда. Скажи он «да», а вдруг кто-то попросит объяснить, откуда такой энтузиазм? Выскажись он за, а вдруг вслед за этим на него же свалится куча работы? А если план рухнет, еще и отвечать придется – ведь именно он с самого начала его отстаивал! А сказать «нет» – вариант почти беспроигрышный. Никому и ничего объяснять не надо – начальство и знать не будет, что был такой план. Работы не прибавится. И план этот, само собой, не рухнет – его же никто не будет проводить в жизнь! Опасность одна – вдруг проситель заручится поддержкой где-то еще? Впрочем, и тут нет больших причин для беспокойства. С Мерзкого Запрещалы ведь не спрашивают за любой провал, да и во всех удачных проектах он участвовать не обязан. Мало кто вспомнит, что он был в оппозиции, а этим немногим можно сказать: в первоначальном виде план был неприемлем, а его эффективное применение – после пересмотра – во многом и объясняется здоровой критикой, которой его подвергли на первом этапе. Так что Мерзкий Запрещала не потеряет ровным счетом ничего.

Чтобы успешно применить раскрытые здесь принципы, надо не обсуждать достоинства вашего плана, а как следует изучить организацию, в двери которой вы стучитесь. Высчитайте количество уровней и определите, где сидят Мерзкие Запрещалы. Составьте схему всей структуры, Мерзких Запрещал пометьте черными квадратами. У вас получится нечто вроде кроссворда. Спланируйте вашу кампанию так, чтобы, минуя все черные квадраты, прошествовать от одного Миляги-Одобрялы к другому и добраться до низшего уровня, на котором принятие решения возможно. В организации, где одни руководители говорят только «да», а другие – только «нет», доказательства не работают, важно чуять подводные камни. Мореплаватель знает – камням ничего не докажешь, их надо обходить. С этой политикой согласится каждый, кто знает, что подводные камни (Мерзкие Запрещалы) существуют. Но не следует думать, что эти элементарные принципы применимы во всех случаях жизни. Проблема мерзкого запрещательства – как она здесь определена или хотя бы описана – требует дальнейшего изучения. Исследования наши только начались.

 

Закон отсрочки

Оглавление

 

Дата публикации:

11 июня 2001 года

Электронная версия:

© НиТ. Раритетные издания, 1998

В начало сайта | Книги | Статьи | Журналы | Нобелевские лауреаты | Издания НиТ | Подписка
Карта сайта | Cовместные проекты | Журнал «Сумбур» | Игумен Валериан | Техническая библиотека
© МОО «Наука и техника», 1997...2017
Об организацииАудиторияСвязаться с намиРазместить рекламуПравовая информация
Яндекс цитирования
Яндекс.Метрика